Kommunikationskultur - besser miteinander kommunizieren und mehr verstehen

Das Ziel des Modells ist in der Modell-Beschreibung ausführlich dargelegt - siehe unter Menu und Modell-Eigenschaften. Grundsätzlich geht es darum, die Vorgehensweise mit unserem iMODELER anhand der konkreten Herausforderung "Entwicklung einer funktionierenden Kommunikationskultur in Unternehmen und Organisationen" exemplarisch und auszugsweise darzustellen.

Also, los geht´s. Bei der Modellierung wird mit der Eingabe des Zielfaktors gestartet - in diesem Modell "Alle bringen sich ein und teilen ihr Wissen", der nur dann erreicht werden kann, wenn jeder einzelne sich ebenfalls einbringen und sein Wissen teilen möchte (siehe Abbildung oben). Wie Sie erkennen können, beschreiben wir unsere Argumentationsketten anhand von Ursache-Wirkungsbeziehungen, die wir durch eine wiederkehrende Fragetechnik systemisch herleiten. Die Fragetechnik basiert auf der KNOW-WHY-Methode von Kai Neumann (mehr unter: http://www.consideo-shop.de/buecher/know-why.html). Die Einflussfaktoren werden dabei bewusst nicht durch eine Ideensammlung bzw. Brainstorming ermittelt, sondern systemisch erfragt. Hierbei fragen Sie nach den Ursache-Wirkungsbeziehungen und leiten die Einflussfaktoren aus den Hauptfaktoren direkt im Modell ab. Wie dies geht, zeigt das kleine Beispielmodell.

Frage: Wovon hängt es (heute oder morgen) DIREKT (!) ab, dass alle sich einbringen und ihr Wissen teilen möchten?
Antwort: Um dies zu erreichen, muss sich jeder einzelne einbringen und sein Wissen teilen! Dies gilt auch für mich!

Nun tragen Sie auch diesen Faktor in das Modell per Geste, Sprache und/oder Mausklick ein und definieren grob die Verbindung hinsichtlich Wirkungsstärke (stark, mittel oder schwach) und zeitlicher Verzögerung (kurz-, mittel- oder langfristig).

Um bei der weiteren Anwendung der Fragetechnik auch die möglichen Gründe dafür zu finden, warum etwas nicht funktioniert, muss die Fragetechnik nur leicht variiert werden.

Frage: Und wovon hängt es (heute oder morgen) DIREKT (!) ab, dass sich jeder einzelne bzw. ich mich NICHT einbringen und mein Wissen NICHT teilen möchte?
Antwort: Ich will es nicht, kann es nicht, kenne es nicht und darf es nicht!

Frage: Und wovon hängt es (heute oder morgen) DIREKT (!) ab, dass ich es NICHT will?
Antwort: Wir (als Unternehmen/Organisation) haben nichts davon und ich persönlich auch nicht!

Wie Sie sehen können, erstellt sich das Ursache-Wirkungsmodell automatisch aus der Fragetechnik. Im Grunde genommen stellen wir lediglich unsere Argumentationsketten grafisch dar (siehe Abbildung unten), um unsere Sichtweise zu verdeutlichen, um uns verständlich zu machen und um die eigene Sicht nochmals gemeinsam zu reflektieren. Verbal würden wir es vielleicht wie folgt formulieren: Es bringen sich erst dann alle ein und teilen ihr Wissen, wenn dies jeder tut. Dies passiert jedoch nicht, weil sie es nicht wollen, da sie nichts davon haben etc.

Durch die grafische Abbildung Ihrer Argumentationsketten können Ihre Kollegen oder z.B. die Teilnehmer in einer Meetingsituation nun besser nachvollziehen, welche Zusammenhänge und Einflussfaktoren Sie für relevant erachten und welche nicht. Nun kann sich jeder direkt einbringen und auf weitere Einflussfaktoren und Zusammenhänge verweisen, die im Modell noch nicht enthalten sind. Diese können dann gleich eingefügt werden. Hierüber erhalten Sie dann eine gemeinsame Sichtweise und ein gemeinsames Problemverständnis. Das Ursache-Wirkungsmodell trägt somit maßgeblich zu einer guten, transparenten und nachvollziehbaren Kommunikation bei.

Man kann jederzeit den Blickwinkel / die Perspektive im Modell wechseln, in dem man einen Faktoren auswählt und ihn ins Zentrum stellt (durch Klick auf das Kreissymbol). Dabei können auch Ebenen ein- oder ausgeblendet und die Wirkungsstärken (direkt oder indirekt) angezeigt werden. (siehe unten)

Nun aber zurück zum Beispielmodell.

Frage: Und wovon hängt es (heute oder morgen) DIREKT (!) ab, dass wir nichts davon haben?
Antwort: Unsere Kommunikation ist schlecht!

Frage: Und wovon hängt es (heute oder morgen) DIREKT (!) ab, dass unsere Kommunikation schlecht ist?
Antwort: Wir verstehen uns nicht und reden ständig aneinander vorbei!

Frage: Und wovon hängt dies (heute oder morgen) DIREKT (!) ab?
Antwort: Unsere Argumentationsketten/Sichtweisen sind unklar?

Frage: Und wovon hängt dies (heute oder morgen) DIREKT (!) ab?
Antwort: Wir haben nicht vor Augen, was andere meinen!

Frage: Und wovon hängt dies (heute oder morgen) DIREKT (!) ab?
Antwort: Wir versuchen die Zusammenhänge nur verbal zu beschreiben und berücksichtigen dabei nicht, dass der Mensch laut einer Studie der Universität Queensland kognitive Grenzen hat und hiernach nur das Zusammenspiel von max. 3 Faktoren überblicken bzw. nachvollziehen kann.

Schließlich fragt man am Ende einer Kette nach möglichen Maßnahmen. In diesem Fall wie folgt:

Frage: Wie können wir die kognitiven Grenzen und die Schwachstellen der rein verbalen Beschreibung von Zusammenhängen beheben?
Antwort: Natürlich durch Ursache-Wirkungsmodellierung (Kurzform: Modeln), wie wir es bereits selbst erlebt haben.

Selbstverständlich verlaufen unsere Argumentationsketten nicht immer linear, sondern es sind Querverbindungen, Rückkopplungsprozesse und natürlich auch unterschiedliche Seitenarme der Argumentationsstränge zu berücksichtigen. Um diese zu identifizieren, verbleiben wir bei einem Faktor und stellen dort unsere wiederkehrende Frage nicht nur einmalig sondern mehrmals – und zwar so lange, bis keine neuen Aspekte mehr auftreten. Wir fragen also erst in die Breite und dann in die Tiefe! Dies soll kurz anhand der folgenden, erneut gestellten Frage demonstriert werden:

Frage: Und wovon hängt es (heute oder morgen) DIREKT (!) ab, dass unsere Kommunikation schlecht ist?
Antwort: Unsere Kommunikation ähnelt einer Schlacht der Argumente, bei der sich meist der Dominante durchsetzt und somit eine gute Kommunikation unterdrückt…..

Bei der o.g. Antwort finden wir sofort eine Ursache, eine Wirkung und die Folge beschrieben.

Nach diesem Grundprinzip können wir dann auch alle anderen Teilbereiche des Modells erstellen oder diese interpretieren. Schauen wir uns hierzu einmal den Berich„Ich habe nichts davon“ an (um die Präsentation nicht zu groß werden zu lassen, stelle ich die anderen Teilbereiche hier nicht mehr in einzelnen vor sondern verweise auf das Modell, in dem Sie alles durchklicken können).

Das Modell kann wie folgt gelesen werden: Ich habe nichts davon, weil ich nicht belohnt werde, da ich keine Anerkennung erfahre, weil niemand auf mich hört, da wir eine Schlacht der Argumente führen, bei der sich eh der Dominante durchsetzen wird….

Natürlich können Sie Argumentationsketten auch anders herum durchlaufen. Beispiel: Ich bringe mich nicht ein und teile meine Wissen nicht, da ich befürchte, dass ich hierdurch ersetzbar und damit alles andere als belohnt werde. Diese Verkettung wirkt als geschlossener Rückkopplungsprozess. Also, je weniger ich mich einbringe, desto besser für mich. Rückkopplungsprozesse haben einen entscheidenden Einfluss u.a. auf die Wirksamkeit von Maßnahmen. Sie können diese (positiv oder negativ) verstärken oder ausbremsen. Rückkopplungsprozesse sollten daher erkannt und bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Im iMODELER geschieht dies automatisch – zudem werden alle Schleifen aufgelistet und angezeigt.

Wie wir bereits erfahren haben, sind wir in unseren kognitiven Fähigkeiten beschränkt. Wir können maximal das Zusammenspiel von 3 Faktoren überblicken. Das erstellte Ursache-Wirkungsmodell erweitert zwar die Grenze, indem wir weitere Zusammenhänge sehen, jedoch bleibt die kognitive Grenze bei der Analyse der Zusammenhänge bestehen. Hier hilft die Qualitative Analyse. Sie analysiert das gesamte, gerne auch umfangreiche Wirkungsgefüge inkl. Wirkungsrichtungen, -stärken und Zeitverzögerungen und berücksichtigt dabei ebenso die bestehenden selbstverstärkenden und bremsenden Rückkopplungsprozesse.

Die Qualitative Analyse hilft somit, die richtigen Schlüsse aus Ihrem Modell zu ziehen. Sie ist sehr bedeutsam für Ihren Kommunikationsprozess, denn nur hierüber kann erkannt werden, wann und in welcher Weise die geplanten Maßnahmen wirken und welche am Effektivsten sind. Anders formuliert: Was nützt es Ihnen, Ursache-Wirkungsbeziehungen grafisch abzubilden, wenn Sie diese im Nachgang nicht analysieren und hieraus keine Erkenntnisse gewinnen können?

Wie die Qualitative Analyse funktioniert, wird anhand meines Beispiels gezeigt. Die Ergebnisse der Qualitativen Analyse werden je Faktor in der sogenannten Erkenntnis-Matrix angezeigt (siehe oben). In der Erkenntnis-Matrix werden alle Faktoren angezeigt, die direkt oder indirekt auf den ausgewählten Faktor wirken. Auf der X-Achse wird dabei die gesamte Einfluss-Stärke des Faktors (positiv oder negativ wirkend) und auf Y-Achse die Veränderung der Einfluss-Stärke im Zeitverlauf (zu- oder abnehmende Wirkungsstärke) dargestellt. Hieraus ergeben sich 4 verschiedene Felder mit der folgenden Bedeutung:

1. Feld rechts oben: Faktoren, die kurzfristig positiv und mittel- und langfristig sogar noch positiver wirken werden. Diese Faktoren sind die effektivsten Hebel für eine positive Entwicklung des selektierten Faktors!
2. Feld rechts unten: Faktoren, die kurzfristig zwar positiv aber mittel- und langfristig weniger stark positiv (oder gar negativ) wirken werden.
3. Feld links unten: Faktoren, die kurzfristig negativ und mittel- und langfristig sogar noch negativer wirken werden. Diese Faktoren sind die effektivsten Hebel bzw. die größten Risiken für eine negative Entwicklung des selektierten Faktors!
4. Feld links oben: Faktoren, die kurzfristig zwar negativ aber mittel- und langfristig weniger stark negativ (oder gar positiv) wirken werden.

Um die Entwicklung der Faktoren bzw. die Wirkung der Maßnahmen im Zeitverlauf besser nachvollziehen zu können, können verschiedene Ansichten der Erkenntnis-Matrix gewählt werden. Sie können zwischen der kurz-, mittel- und langfristigen Ansicht wählen. Sofern Sie sich diese Ansichten nacheinander anschauen, sehen Sie die Faktoren durch die Matrix „wandern“. Dadurch können Sie erkennen, wie sich die Wirkungsstärken und sogar die Wirkungsrichtungen der Faktoren im Zeitverlauf verändern können. Dies demonstrieren die folgenden Abbildungen oben (kurzfristige Ansicht) und unten (langfristige Ansicht). In den Abbildungen ist die Erkenntnis-Matrix des zentralen Zielfaktors „Alle bringen sich ein & teilen ihr Wissen“ dargestellt.

In der Abbildung oben ist die kurzfristige Ansicht gewählt worden. Hieraus ist schön erkennbar, dass die herkömmlichen Maßnahmen zur Verbesserung der Kommunikationsprozesse im Unternehmen nicht über die erwartete bzw. erhoffte Wirkung verfügen. Die "Errichtung von Großraumbüros" und die "Einführung einer Wissensmanagementlösung" liegen im direkten Vergleich zu der Maßnahme "Einführung einer Offenen Kommunikationskultur" nur leicht im positiven Bereich.

Im Zeitverlauf (siehe Abbildung oben) wird die Errichtung von Großraumbüros sogar negativ. Woran dies liegt zeigt die Wirkungskette des Faktors „Großraumbüro“ (siehe Abbildung unten). Hiernach führen die Großraumbüros zwar kurzfristig dazu, dass die Mitarbeiter mehr miteinander kommunizieren und mehr voneinander wissen, jedoch überwiegt mittel- und langfristig in diesem Modell die negativ wirkende ständige Unruhe als Störfaktor. Großraumbüros stören hiernach die Konzentrationsphasen und führen damit zu einer geringeren Akzeptanz bzw. stoßen auf Ablehnung bei den Mitarbeitern, die daher zunehmend das Home-Office vorziehen (selbstverständlich ist dies meine subjektive Einschätzung, jedoch können Sie diese nun nachvollziehen und gemeinsam mit mir diskutieren/reflektieren).

Beim Vergleich der Maßnahmen fällt zudem auf, dass die Maßnahmen Umsetzung einer „Offenen Kommunikationskultur“ sowie die Einführung der "Ursache-Wirkungsmodellierung" als neuen Kommunikationsstil den die größten Hebel für die Optimierung der Kommunikationsprozesse darstellen.